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周掌柜(微信号:zhouzhanggui200):中国商业生态战略研究开创者,多家知名上市公司生态战略和市值管理顾问,英国《金融时报》中文网专栏作家。
周掌柜生态型企业访谈
对暴风电视CEO刘耀平的访谈,掌柜延续了一贯的拍砖式的追问风格,力求呈现读者行业内最具价值的前沿资讯。刘耀平来自创维,是这个老牌电视巨头最年轻的高级管理者,他回忆被劝创业的原因说——这样改变行业的时间窗口应该不多,我们是传统体制最优秀的一拨人,不出来做很可惜。从访谈的反馈看,刘还没有完全适应互联网公司血腥的价格战,摸着石头过河,扛着业绩压力,似乎有一些顾虑。但他“干掉小米,比肩乐视”的战略非常清晰。“妖股”暴风在30亿艺人增发被否之后,刘耀平出来接受深度访谈,多少有些对冲利空的味道。从掌柜的观察看,如果暴风想达到比肩乐视的战略目标,未来3年对电视业务需要大手笔的融资输血,这是一场要么清场要么被清场的战斗。刘耀平的访谈回答内容丰富,值得深度品味。
周掌柜:人们都说暴风集团是一个妖股,你怎么看?
刘耀平:第一,我们是一家布局跨代投资的创新型公司;第二,我们目标远大,不太在乎眼前起伏;第三,暴风电视的价值是确定性的。
周掌柜:您说“暴风电视价值是确定性”,能否详细解释一下竞争趋势?哪些玩家会被消灭?
刘耀平:三年之后,首先被消灭的是外资品牌,他们被边缘化了,这是肯定的。互联网品牌主导整个行业的格局一定会形成,传统企业可能会剩下一两家。我觉得总体会有七家互联网企业控制整个行业,232结构,其中有两家互联网电视做得比较强,三家处于中间状态,另外两家在后面。传统电视企业则会被并购,生产能力、品牌、整个公司被互联网企业控制。
周掌柜:电视行业未来会有哪些属性上的变化?
刘耀平:娱乐或互联网的提法是强调电视的服务属性;智能是从功能属性描述电视,功能属性不代表不厉害。这个阶段主要是通过场景和服务,把互联网的基础设施、用户的习惯、创新的场景建立起来。到万物互联的时代,智能变成一种基础能力,用户可以感知到的一定是服务属性。
在智能家居领域电视不一定是核心,它是家庭当中一个重要的连接器。第一,它的展现能力非常不错;第二,它的技术能力也不错,技术能力决定了智能化的水平、数字的水平、DT的水平;第三,要解决好的就是交互能力,把交互做到非常好,语音的Facetalk的交互、图形识别的交互要做得非常好,它要长上眼睛、长上耳朵。现在我们也在参与做一些基础工作,比如研发新型的摄像头,能够把整个场景全部抓进来以后再来分音频和视频。
周掌柜:暴风TV和乐视体量差别还很大,为什么把乐视锁定为竞争对手?
刘耀平:我们主要对标三个公司,也是我们认为在电视行业最有可能和我们深度竞争的,当然,也是最优秀的。第一我们看重的是乐视。从这两点来说:其一,生态的逻辑。做成生态的企业,我认为在这个时代这个逻辑是成立的;其二,就是以服务、以内容来承载生态逻辑,创造用户和价值。第二个是小米。小米在智能家居和智能硬件想做出连接,这一块是OK的。另外是关于社群的建设,它迄今为止还是标志性的。第三个是海信,它的经营的稳健性、经营上的水平非常高。传统厂商也有优势,硬件是基础,也非常重要。问题在于品牌厂商是工厂的集成+品牌,核心的技术这块的积累是非常不够的。这个技术又以销量为目标的,不是以服务为目标的,这些技术没有产生用户价值。互联网企业来做的时候,对用户价值的考量比较充分,这样的话从研发的角度、投入技术的角度,这个结合未来应该是一个新模型。
周掌柜:你觉得这个行业有没有清场的风险,比如说乐视和小米,每个巨头像专车一样拿出十个亿去砸,有没有清场的威胁?
刘耀平:这个压力会有的,所以我要先把小米超越掉。另外从资本的角度来看,他们会考虑这个市场足不足够大、模式和逻辑对不对、团队好不好。我们是严格按照这三条来做的,所以资本对我们也是非常青睐的。我们第一轮的股东其实都是比较有实力的,我们暴风拥有流量和品牌,奥飞、日日顺、三诺,其实都是非常有实力的企业。这个过程当中我们还有更开放的资本化,根据我们大逻辑的业务发展,要清别人的场,也要有被别人清场的心态去做。
周掌柜:暴风TV对分销渠道有哪些全新的思维方式?
刘耀平:本质来讲,我们做的线下渠道一定是造就零售能力的一个地方。这个店里面一定有零售能力接待用户流量,接待用户流量的时候才是真的有能力,代理制、经销制都不具备。我们就围绕这个核心来做,这是第一条。造就这个能力,赋予了它很大的能量,我们用互联网的手段连接起来再赋能的时候,就不能是线上线下了,因为我们不是纯粹的线上做交互、线下做服务的外卖或衣食住行领域,我们线下有时候逛到你店里来的流量和线上的流量是通的,我们要把这个流量真正做通。以前有很好的转化器,线下的销售服务能力是面对面的能力。现在我们是用视频直播的方法来解决转化的问题,所以目前还没看到这样的对标。我们对线下店视频直播电商的布局是一个巨大的差异化。
周掌柜:小米去年是卖了七十万台,您今年的时间表是什么样的?对于亏损这事你们有什么样的衡量方式呢?
刘耀平:2016年财年结束,就是12月份,12月份那个点上一定要超越小米。我们今年是100万台的目标。我们是叫战略性的补贴或投入吧,结果从财务角度是亏损的,因为不断地要做战略性的投入。从硬件这个角度确实要补贴,这个持续的过程可能有两到三年吧。但是五年之后我们肯定是有贡献的,净收入肯定是百亿以上的。五年后肯定、一定要实现盈利,收入要到百亿以上。
周掌柜:VR电视,我个人感觉有商用价值至少两三年的时间,但这块肯定是暴风做的比较快的,从你的角度来看VR电视未来的制高点是什么?
刘耀平:娱乐属性也好、商业化也好,我们都能够提供强大的用户价值。创造用户价值和商业服务能力,这是非常高的制高点。比如说体育用VR来直播,这是内容属性。在我们VR平台上能做大量商业化的应用场景、购物的场景,这也都是非常好的,比如说机器人服务这些都是需要的。
周掌柜:在你来暴风之前,和冯鑫有过几次交流?你怎么下定决心过来做这个事,什么样的契机?
刘耀平:我跟冯鑫07年就认识了,当时我们在老东家做互联网电视,技术搞不定,找他合作,找视频的相关编解码,清晰度老是解决不了,影音不同步等等,一系列的问题,传统企业不擅长,就跟他合作。后面我们做暴风TV这个事说是偶然,其实也是必然。冯鑫也非常认同互联网电视这个时机刚刚开始,这么大一个好的屏,用户价值创造的这么烂,没有充分发挥出来,空间还很巨大。另外,这个屏还可以在家里一占占好几年。我们很快就组建了暴风TV,这个过程当中是因为他本身想做,我也想做,刚好又认识,他刚好缺这么一个人。跟海尔的周云杰、三诺的刘志雄和奥飞的老板,我们一直在讨论怎么做。我们相互是认识和连接的,都想做。奥飞是自己干还是投资我们干?海尔原来出来的一些业务怎么跟互联网结合?大家都有类似的需求。我跟冯鑫的交流过程中,火花一下就点燃了。互联网企业做比较重的硬件、那么长的流程,也不是所有企业都能下决心干的。我把冯鑫和周云杰,就是海尔的轮值总裁,拉在一起,就干了。我是组织者,主要是我来组织。
周掌柜:这些伙伴为什么不抛开暴风自己干?资源很全面为什么还让暴风控股?
刘耀平:没有暴风干不了。没有互联网服务的基因和属性的企业,想真正把互联网服务这个事干好是不大可能的。因为这块的技术积累、用户的积累、品牌的积累、流量的积累也是要很长的周期的。乐视之所以干起来也是有原来的基础,有互联网服务的基本能力。如果纯粹找到钱,搞得不伦不类的,还是用别人的内容、别人的平台,自己不掌握用户和会员体系,那只是有安卓体系的硬件产品,那个没啥意思。
周掌柜:现在从你的角度来看,电视业务在暴风业务里有什么样的战略价值?
刘耀平:会有,在全球DT大娱乐当中,因为暴风也是按照生态逻辑在布局。在家庭这样一个场景当中TV从长期来看的话,这个价值是非常之大的。再加上魔镜,这是一个系统级的、平台级的产品,就是既带着终端、又带着软件、又带着分发运营能力。这两块产品是未来对暴风,无论带来实际的业绩还是创造用户流量、还是提升品牌,我觉得都会起到非常好的支撑作用。在DT大娱乐当中,暴风TV还是占据很重要的位置。
周掌柜:除了国内的之外,国外哪些公司的哪些战略是你比较认可的?
刘耀平:迄今为止我还是认为苹果加谷歌这两个公司的战略当中,我要吸取一些养分。我们跟苹果不太相同的是增加了内容服务,它是做内容分发。在这个延长线上,我们在苹果的模式基础上要做得更好。苹果最让人佩服的是一体化的硬件软件设计能力,确实有非常棒的体验,这是第一个。第二个,根据品牌定义好的逻辑,给用户创造的零售商业业态。业态的创新能力也是非常值得吸取。学谷歌就是产生这么多丰富连接以后,包括整个DT大娱乐背后商业化的水平要高,不能只是传统地收点会员费、搞点广告,我跟冯鑫也经常讨论这样的问题。本身产生商业化的能力,这一块谷歌应该是做得不错。在整个DT娱乐大战略当中,冯鑫经常说未来会产生一个巨无霸围绕文化娱乐的连接,连接得非常丰富而且非常巨大,会产生非常大的数据、非常大的有价值的数据,看这个数据怎么样能够做到很好的商业化。
周掌柜:从你加入这段时间,你觉得做暴风TV对你最有挑战的两件事是什么?
刘耀平:第一个是真正找到很好的牛人,这个过程花了大量的精力和心思,这个是非常有挑战的事情。第二个有挑战的事情是,你能够在你的逻辑当中非常恪守自己的纪律,把这个逻辑打出来。我们定下了逻辑、定下了战略,然后恪守自己的纪律,快速打出,这是硬仗,而且场场是硬仗。再好的模式、再好的逻辑、再好的设计都有硬仗要打。比如你说要形成后端运营的收入,要形成DT大娱乐的布局,抢用户嘛,肯定要进行补贴。上市公司会说你这个阶段还没产生盈利,能不能尽快实现盈利?但尽快实现盈利就可能延误了战机。布大局来看的话,一上来就实现盈利就会阻碍你的步伐,你会受到干扰。
周掌柜:冯鑫对于补贴价格战会摇摆吗?
刘耀平:他在这上面非常坚决。坚决到说“刘耀平,别假装为我考虑。”这个事一定要成的话,大的方向我们商量好了。董事会商量好了以后,他非常坚定。
周掌柜:从战略上来看哪些高势能的点是你最看重的?
刘耀平:第一个是所有围绕家庭娱乐分发的能力,就是内容的分发能力,这个是排在很重要的制高点的位置上,围绕家庭内容,不管是什么样的内容,有很强的分发权力。游戏、教育、医疗等等,有很强的连接分发的。现在是以娱乐形式来体现,其实远远不止这样。以这个制高点推动所有的技术和连接方式、和用户场景,这个是非常重要的。第二个,非常重要的就是在这个里面发生的商业关系是可以循环得起来的连接体系,无论上中下,比如说内容提供商和我的硬件产品的零售商能够跟它之间都产生连接的商业关系,这种商业关系的利益可循环,可持续地分享。
周掌柜:你未来三年沉淀的最大的价值资产是什么?
刘耀平:最大的价值资产就是DT(数字技术)。不是简单说数据,数据确实是跟场景的连接,很精准的、很清晰的标签的数据,形成这样结果的数据。
周掌柜:你觉得从赋能关系来看,你在给谁赋能?
刘耀平:别人先给我们赋能了,核心合作伙伴比如说京东,比如说半导体公司、屏厂都在给我们赋能。我们现在正在给零售商赋能,今年想连接五千家零售商,先盘货存量、连接存量,然后赋能。我这里有个专门叫“跨界连接事业部”,干的都是抽象地连接关系,跟营销没有多大关系,跟产品也没有多大关系。从生态战略格局上我就掠夺两样东西,第一个是用户,第二是有商业和零售能力的渠道。
周掌柜:你理解的暴风生态战略是什么?
刘耀平:我看生态的时候称之为三个逻辑,一是有能量会流动;二是种子,能量赋给它产生新的种;三是转化器什么?一定有个转化器,转化器能量的流动和种子,就是这样。我非常看重周掌柜你提出的生态级产品、生态级会员和生态级联盟这三个要点,我们暴风的联邦生态是高度开放的,我觉得这个战略可以做大千亿市值,这个进化道路刚刚开始。
周掌柜(微信号:zhouzhanggui200):中国商业生态战略研究开创者,多家知名上市公司生态战略和市值管理顾问,英国《金融时报》中文网专栏作家。掌柜开创性提出“生态战略”、“潜力市值投资”和“智能论”三个重要战略理论体系,被媒体称为“生态战略之父”。清华、人大商学院特约专家。工作助理:15210502674
-周掌柜|中国市值管理第一自媒体-
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